Aprende cómo darle vida a tu producto a través de la experiencia de Lacoste.
Desde los lentes de sol hasta los calcetines, los tenis, el pantalón, el cinturón, la polo clásica L1212, todo lo que Christhope Chenut viste, excepto su anillo de bodas, es Lacoste. Resulta obvio porque es el CEO de esta compañía francesa, pero su propia personalidad transmite el ánimo relajado, sencillo y elegante que alienta en el posicionamiento de marca.
El principal reto de una empresa con 78 años de vida es innovar a partir del DNA de la marca misma, explica el directivo, quien desde hace dos años y medio tomó las riendas de una firma a la que considera experta en brand management y pionera en un modelo de negocio basado en el licenciamiento para la manufactura de sus productos.
Tomas Sánchez Valenzuela, especialista de la consultora de marketing TheLab, analiza en “Caso Lacoste, entre el status y el dinero fácil” los altibajos de esta compañía que pasó de la exclusividad en sus inicios, a ser “una marca más del montón” en los años 90 y ahora reposicionarse como guía de estilo de vida.
En 1933, el empresario y jugador francés de tenis Jean René Lacoste comenzó La Société Chemise Lacoste. Su modelo de empresa implicaba que únicamente se encargaría de administrar el nombre y la imagen de la marca, pues la producción de las camisas estaría asignada a compañías especializadas en manufactura de textiles.
Valenzuela explica que, en los años 70, la licencia para Estados Unidos se otorgó a General Mills que dejó de comprar la ropa directamente a Francia. “La calidad fue decayendo y las clásicas poleras con cuello se podrían encontrar incluso en un Wal-mart. En Francia llegó a ser una marca asociada a pandillas y raperos”.
El camino hacia un nuevo posicionamiento obligó a la familia Lacoste a recuperar el control de su marca en EU y contratar a nuevos directivos que regresaran a los orígenes: la manufactura se licencia a un productor específico con capacidad de distribución internacional, pero la familia mantiene un estricto control de calidad sobre los productos.
Esto les permitió, en 2009, llegar a ganancias de 1,400 millones de euros, de los cuales 90% se alcanzaron fuera de Francia. De acuerdo con sus propias estimaciones, cada segundo se venden dos productos Lacoste en algún lugar del mundo; sin embargo, aún no regresan a los listados de las mejores marcas que cada año publica Interbrand.
“Actualmente, Lacoste se encuentra en una posición de privilegio. Después de haber vivido una época de crisis, la marca tomó decisiones inteligentes que le permitieron reinventarse para proyectar una nueva rentabilidad”, explica Aníbal Cortes, Director de Planeación Creativa de la consultora Yound & Rubicam Brands. “Desde 2003, la marca se ha reposicionado y ha incrementado su capacidad de adaptación a los gustos y a las necesidades del segmento ABC+, creando niveles elevados de lealtad y fuertes vínculos afectivos”.
Cuando Chenut fue asignado CEO, comenzó a reunir la herencia de la marca. Gran parte de esa historia estaba en cajas: publicidad, textiles, zapatos, accesorio, fotos. Ahí, encontraron que todos los presidentes de Estados Unidos habían sido fotografiados, en alguna ocasión, con una camisa Lacoste.
“Reorganizamos el patrimonio que teníamos. En términos de estilo, personalidad y valores para reconstruir el DNA de la marca”, asegura. “Tenemos un laboratorio que se dedica a experimentar con ese DNA para trasladarlo a diferentes nuevos productos y saber cómo se vería una bicicleta o un carro o una tabla de surf diseñados por Lacoste. Esto nos permite mostrar al mundo que la marca que está viva. Es decir, no somos una compañía que solamente ve por el retrovisor sino que también mira hacia adelante”.
Enfocado a crear un “espíritu de equipo” como parte de su estilo de dirección, Chenut es experto en publicidad, ex administrador del equipo francés de futbol Paris Saint Germain y también ex director de la cadena de medios deportivos L´Equipe; esta experiencia le permite integrar dos cualidades fundamentales para Lacoste: Management y deportes.
Conoció a la familia Lacoste desde niño. Su primera pareja de tenis fue Jacques Lacoste, sobrino del actual presidente de la firma, Michelle Lacoste. “Nunca he perdido contra un Lacoste, porque mi compañero de juego siempre ganaba contra sus familiares”, cuenta.
La anécdota no es menor si se considera que Lacoste es fundamentalmente un negocio familiar. Actualmente, 65% pertenece a la familia Lacoste y 35% a la Sociedad Devanlay, pero de esta segunda empresa que posee la licencia para manufacturar la ropa, la familia Lacoste posee 10% de la firma.
En una ocasión, le preguntaron a Michelle Lacoste quién mandaba dentro de la compañía y como presidente de la empresa contestó tajante: “el cocodrilo”. De hecho, esta marca es considerada pionera en utilizar su logo como sello visible en sus productos.
Más aún, al estar relacionada con un animal específico se convirtió en un ícono que incluso el Banco Mundial utilizó como ejemplo para proponer un programa de rescate a la biodiversidad, Save your logo (Salva a tu logo). Aunque el programa aún estaba en ciernes, los directivos de Lacoste contactaron a los responsables de la iniciativa para informarles que autorizaban 500 mil dólares para preservar al gharial, la especie cuya imagen utilizan y que se encuentra en peligro de extinción.
Sus programas de responsabilidad social están íntimamente ligados con su core Business, como ocurre con sus iniciativas contra las imitaciones y la piratería, así como las actividades deportivas para comunidades de escasos recursos financiadas por la Fundación René Lacoste. Esta última es la razón de la visita de Chenut a México. Conocer a los niños de IPODERAC, una asociación poblana ocupada en rescatar a jóvenes de una situación de calle para reintegrarlos a la sociedad a través de actividades lúdicas como el futbol.
Dos días antes de llegar a Puebla, Chenut había cenado con Halle Berry en Los Ángeles, pero en México igual se metió a la cancha para jugar una cascarita con estos niños que muy difícilmente podrían comprar la tradicional camisa del cocodrilo bordado en el pecho. A sus 49 años anota un gol, pero los niños ganan por dos tantos más.
Sus colaboradores le reconocen que, como cabeza de la compañía, ha logrado integrar todas las categorías de la marca en una sola. “Antes, la compañía solamente se dedicaba a administrar las diferentes licencias. Hoy, también se encarga de integrarlas en una misma imagen para que el consumidor final lo perciba como una sola marca”, explica Jorge Barylka, director de la marca en México.
Su modelo de negocio implica relaciones de largo plazo con sus productores, como ocurrió con la francesa Devanlay para la manufactura de ropa, desde hace 78 años. Otros aliados longevos son la británica Pentland para el calzado y la suiza Movado para los relojes, cuya alianza comenzó en los años 60. Más recientes son las asignaciones de las gafas para la japonesa Charmant, perfumes para Procter&Gamble y maletas para Samsonite. Controlan la calidad desde una pequeña fábrica en Francia. “La calidad que se produce ahí es la que nuestros productores deben reproducir en todo el mundo”, explica Chenut.
En México, a través de la distribuidora Sportmex, la firma tiene 40 tiendas propias y franquicias, con 35 empleados directos y 100 indirectos; en 2010, abrieron seis nuevas boutiques y este año abrirán establecimientos con dj`s en vivo para introducir en el país el concepto Lacoste Life, dedicado a jóvenes entre 18 y 25 años.
“México es un país en donde existimos desde los años 60. Aquí, tenemos todos los ingredientes para el éxito de la marca, porque lo que necesitamos es clase media como ocurre en Brasil y en China, donde un gran número de la población se incorpora a ese nivel y tiene la posibilidad de comprar ciertas marcas”, dice.
Su producción para el continente americano está centrada en Perú, por la calidad que ese país les ofrece. Aunque en los años 70 manufacturaban en México, no existen planes para volver a hacerlo, especialmente por el control de calidad que implica el tratamiento tipo “piqué” al algodón, principal característica de la tela creada por el fundador de esta firma.
Los mercados emergentes son fundamentales para la compañía. Chenut confía que, durante la reciente crisis económica mundial, sus ingresos cayeron dos dígitos. “Aunque los nuevos mercados no fueron suficientes para balancear la caída en los grandes mercados, son países que facilitaron la recuperación financiera, en tanto llegaba la estabilización de los otros”.
¿Para hacer más accesible la marca en países como México, podrían implementar una estrategia de reducción de precios como hacen otras marcas de lujo?
No. No es el caso. Durante la reciente crisis económica, por ejemplo, lo que hicimos fue mantener nuestro precio completo de venta frente a lo que hicieron otros en los Estados Unidos. Se veían cosas increíbles como rebajas de 70%, pero nosotros buscamos mantener el precio porque por ser una marca internacional debes mostrar seguridad. El ejemplo contrario es lo que estamos viviendo actualmente con el costo del algodón que se incrementado de manera excepcional –en 134%- y, por lo tanto, el costo de nuestras fábricas también se ha incrementado, pero nosotros vamos a mantener los productos en el mismo precio.
¿Cuando hablamos de marcas como Lacoste estamos hablando solamente de lujo o también hablamos de vender al mercado masivo?
“Es lujo accesible. El promedio de nuestro productos es de 80 euros (1,500 pesos). Estamos vinculados al lujo por diferentes razones: calidad del producto, un código vinculado a un estilo de vida particular, distribución selectiva. Esto se enfoca al mercado de lujo, excepto por el volumen y por el precio. Tenemos más clientes que otras marcas de lujo, porque para mantener ese precio debemos vender más que las otras… podríamos llamarlo mass luxury”.
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