Curiosamente, el día del amor y la amistad también puede tener sus aplicaciones en los negocios. Inspiradas por San Valentín, junto con mi editora en Expansión, pensamos en un texto que pudiera reflejar cómo incluso en las empresas hay que saber con quien hacer pareja. (Publicado en la Revista Expansión. 22 de mayo 2011)
Tu pareja ideal... en los negocios
Los nombres de James Gamble, Edward Mead Johnson y William Hewlett suenan familiares, pero se hacen contundentes cuando se relacionan con sus respectivos aliados de negocio: William Procter, James y Robert Wood Johnson y David Packard. Estas sociedades gestaron multinacionales que nacieron de hacer jabones y velas a mediados del siglo XIX o de ofrecer vendajes quirúrgicos listos para usarse en los hospitales de esa misma época o, sencillamente, surgieron de un proyecto universitario de electrónica en la cochera de una casa.
Intuitivamente, los fundadores de estas compañías utilizaron las ventajas complementarias de sus respectivos socios para aprovechar una oportunidad de mercado. Esa es una máxima que, hoy por hoy, se enseña en las escuelas de negocios, explica Nora Cárdenas, tutora empresarial del modelo de incubación del Tec de Monterrey.
Especialista en proyectos sobre oportunidades comerciales, Cárdenas explica que tanto grandes como pequeñas empresas parten del mismo principio para elegir a sus socios de negocio: la experiencia en el mercado.
Considera que el contexto actual obliga a que los modelos de negocio busquen enriquecerse a través de alianzas con nuevos socios que aporten capital o expertise en determinados nichos, incluso de jugadores pequeños que, a su vez, requieren acompañamiento de quien tenga aplomo y solidez probados.
Los niveles de alianza van desde los que utilizan el modelo de “asociados” para sus proveedores y distribuidores hasta aquellos que se asocian con su competencia en los llamados joint ventures o empresas conjuntas. Mark Stevens, director de la consultora estadounidense de mercadotecnia MSCO, explica que por generaciones las compañías habían construido abismos entre ellos y su competidores; hoy, las empresas más exitosas levantan puentes.
Las empresas de tecnología han sabido entender la necesidad de consolidar sus circuitos de asociados para facilitar el uso de su oferta y generar necesidades de consumo, según explican Karl Michael Poop y Ralf Meyer, en su libro “Ganancias de los ecosistemas de software”, publicado el año pasado.
Los autores ejemplifican con casos como la “Red de Socios de Microsoft” que es una comunidad mundial que satisface las necesidades de 640 mil asociados o partners, a través de quienes llega a 160 millones de usuarios en el mundo.
La fórmula es sencilla, dicen Poop y Meyer, se dan oportunidades para que los asociados desarrollen y expandan su propio negocio. Además se crean comunidades que conectan a estos partners entre sí y es precisamente por medio de estas redes que ayudan a los usuarios a encontrar a los socios adecuados que les proveerán de soluciones en sus localidades o incluso en otras partes del mundo. Este esquema permite a Microsoft vender más de 75% de sus soluciones de tecnología y servicio a sus consumidores finales.
Alianzas en red
Hace 52 años, Joseph Shivers, un químico que trabajaba en DuPont, inventó el spandex, una fibra elástica que se patentó como Lycra capaz de combinarse con los tejidos para hacerlos ajustables, hoy propiedad de la empresa Invista.
En la actualidad, prácticamente cualquier proveedor puede fabricar textiles que contengan este elastano, mientras que los consumidores usan como genérico la palabra “licra” para referirse a cualquier tela elástica. “Somos víctimas de nuestro propio éxito”, comenta Serge Vigouroux, vicepresidente mundial de Marketing en Invista.
Sin embargo, la sobrevivencia de la marca original no está en riesgo, explica, pues la compañía desarrolló un peculiar programa de capacitación y certificación a proveedores de tela e hilo que permite mantener la viabilidad del negocio y garantizar la calidad de sus nuevas aplicaciones.
“Uno de nuestros diferenciadores es el soporte técnico que damos a nuestros clientes, porque el spandex puede ser un producto muy difícil de incorporar a una tela”, dice Vigouroux. “Nuestro modelo de negocio implica hablar con marcas y distribuidores para explicarles los beneficios de trabajar con nosotros y que para ellos se traduce en acceso a la marca y acceso a innovación que les permitirá diferenciarse de su propia competencia”.
Explica que la empresa tiene una “huella global” de manufactura y está conectada con cada eslabón de la cadena de valor de la industria textil. Esto los hace capaces de contribuir a que sus partners locales puedan acceder a mercados globales.
“Como empresa mexicana tener un sello de marca como Lycra es una buena mancuerna”, explica Patricia García, gerente de mercadotecnia de Vicky Form. “El usar la fibra supervisada por Lycra nos da control de calidad a nivel mundial”.
Para una compañía que surgió hace 47 años, con una oferta de fajas y ligeros, la alianza con Lycra era natural, García asegura que esta relación de acceso a nueva tecnología textil, capacitación constante y control de calidad se ha traducido en impacto positivo de ventas.
De hecho, la capacitación que reciben socios como Vicky Form también alcanza a sus vendedoras, pues aunque las prendas tienen el símbolo de Lycra, la información para demostradoras en tienda y por catálogo facilita el proceso de venta, una vez que éstas conocen la tecnología detrás de cada prenda.
Cadenas de capacitación
Walmart tiene en México y Centroamérica más de 20 mil proveedores; durante 2010, esta cadena de autoservicio les compró 160 mil millones de pesos. De estos proveedores, 60% son pequeñas y medianas empresas. “Son precisamente nuestros proveedores PYMES quienes dan variedad y novedad a nuestras tiendas”, explica Antonio Coranza, Director de Comunicación Corporativa.
La mayoría de los pequeños proveedores, sin embargo, no están preparados para entrar a grandes cadenas de autoservicios: no pueden facturar, carecen de código de barras, sus empaques no cumplen con las normas de información nutrimental o son inadecuados para la transportación y exhibición en anaqueles.
Vía su portal de Internet, Walmart informa los requisitos para calificar como proveedor de su canal de distribución, solamente cuando éstos se cumplen el sistema genera una cita; de no ser así, el aspirante es canalizado a programas de capacitación para cubrir sus deficiencias, antes de aplicar nuevamente.
Desde 2007, La Quesería se integró al programa de desarrollo de proveedores de Walmart; pasó de 45 empleados a 150 y tiene previsto ampliar su cobertura del DF a otros estados de la región centro del país . “Nos han desarrollado para crecer nuestras capacidades y poder hacer un negocio sostenible con ellos”, comenta Alejandro Ramírez, director general de esta marca.
Llanero acompañado
Los teóricos coinciden en que para consolidar alianzas estratégicas de negocio debe considerarse la experiencia que el posible socio tiene en el mercado o en la innovación de un producto, su solvencia y su desarrollo tecnológico.
Guy Kawasaki, quien fuera director de evangelización en Apple, simplemente recomienda preguntarle a una mujer. “Los hombres tienen un defecto genético: el deseo de asociarse sin considerar practicidad o implicaciones de largo plazo”, escribe en su blog este experto en nuevas tecnologías y marketing. “Una mujer, en cambio, será más perspicaz respecto al sentido de la alianza”. Más allá de la reflexión de género, coincide en que los socios de negocio serán exitosos cuando, al combinar sus talentos, acentúen sus fortalezas.
Se cuenta que David Packard era un creativo en electrónica y William Hewlett, un administrador nato; en 1939, juntos comenzaron una compañía en el garaje de Packard con una inversión inicial de 538 dólares. Hoy, son una compañía de 150 mil empleados e ingresos de 90 mil millones de dólares.
“Es muy difícil comerte el mundo tú solito”, dice Alejandro Migoya, director de GlobalMap. Hace 10 años, este emprendedor desarrolló un algorítmo cartográfico que le permitió aliarse con una empresa estadounidense especializada en levantamiento información geográfica. Esta pareja resultó que sería la principal proveedora de mapas para el ejército de Estados Unidos, durante la Guerra del Golfo. “Necesitas unir fuerzas con quien complemente tus ideas y hacer sinergias", aconseja.